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BPM y la metodología de la “bola de cristal”: Fallos en los métodos actuales para planificar e implementar un sistema BPM

Por: Jeremy Payne, Director de Marketing Europa, Pegasystems Inc.
 
     
 

Los analistas norteamericanos BPTrends han publicado los resultados de un sondeo, State of Business Process Management in 2008, sobre la situación actual de la Gestión de Procesos de Negocios (BPM). En este informe revelan que a las empresas aún les resulta difícil acabar con las deficiencias de las estrategias de BPM que llevan a cabo. Esta conclusión no sorprende en absoluto, ya que se siguen cometiendo los mismos errores una y otra vez.

Uno de los problemas típicos de las soluciones convencionales de BPM que sufren las empresas es que se hace demasiado hincapié en la planificación por fases. Por este motivo, los tiempos de desarrollo de tecnologías de la información se prolongan eternamente, puesto que se dedica mucho tiempo a “darle vueltas” al problema: se utiliza el método de la “bola de cristal” para anticipar y abordar todos los posibles problemas que puedan surgir hasta diseñar la solución idónea.

Sin embargo, al adoptar el concepto de un desarrollo de BPM interactivo y ágil (reflejado a la perfección en una solución unificada e inteligente basada en normas), es posible implantar un sistema en noventa días, con el conocimiento seguro de que se podrá modificar en el futuro en función de las necesidades.

Dicho esto, ¿cuál es el problema? En primer lugar, que el mercado de BPM sigue fragmentado y los proveedores, que dan opiniones muy diferentes sobre lo que es la BPM, se basan en su patrimonio y sus puntos fuertes más que en los principios subyacentes de la BPM en sí.

El informe BPTrends descubrió que muchas firmas no están aplicando BPM sólo para ahorrar dinero, sino también para aumentar la satisfacción del cliente e impulsar el rendimiento corporativo. Aún así, el hecho de actualizar los procesos de negocio constantemente sugiere que pocos están resultando tan satisfactorios como deberían en su aplicación de BPM para mejorar los procesos de la empresa.

Sin embargo, en la mayoría de los casos, la definición de un proceso no suele corresponderse con su ejecución. El resultado de esta falta de coherencia es que las empresas no pueden volver a utilizar los procesos con facilidad en toda la organización, a no ser que hayan invertido en una solución de BPM basada en normas, en la que el modelo es el proceso y un cambio en uno de los procesos se refleja directa e inmediatamente en los otros. 

Asimismo, pocas empresas cuentan con indicadores clave del rendimiento (KPI) que se ajusten a los procesos de negocio, puesto que estos se miden de forma ajena a la tecnología de BPM. Una vez más, las empresas no pueden adoptar un “ritmo de cambio” más ágil, adaptando los procesos según los indicadores de forma semanal, diaria o incluso cíclica en el mismo día. Todo refleja y reafirma la falta inherente de agilidad en muchos de los negocios actuales.

Sin medir ni adaptar nunca se conseguirá una mejora real de los procesos, sobre todo si las formas de medición son externas a esta tecnología. Mucha gente confunde la aplicación de estándares de proceso con un método para mejorar el funcionamiento de los procesos. Esto es una falacia, puesto que todos los estándares son incompletos y sólo abordan realmente una parte del concepto de proceso en la mayoría de las organizaciones. El crecimiento de la adopción de la BPM como estándar de proceso sugiere que la mayor parte de las empresas sigue “documentando” sus procesos en lugar de retenerlos para construir directamente procesos factibles que reflejen y se vinculen directamente a “modelos”.

Otro indicador de la falta de verdadero progreso empresarial como resultado de adoptar la BPM es la cantidad de empresas que se dedican a construir infraestructuras de procesos de negocio que conllevan mucho tiempo. Una vez más, para ser realmente efectiva, la BPM tiene que estar destinada a la mejora del negocio, empezando por poco y creciendo rápidamente, incrementando así el ritmo del cambio. Nuestra experiencia nos demuestra que, en lugar de construir infraestructuras empresariales, resulta mucho más eficaz el enfoque de “abrir varios frentes” en distintos lugares con tecnología de BPM, que es totalmente escalable. En poco tiempo, muchas empresas verán cómo la BPM conquista todo su territorio.

La falta de destreza para aplicar los procesos de negocio sugiere también que la automatización del proceso está, en el mejor de los casos, fragmentada. Las compañías más efectivas están configurando procesos basados en la finalidad, reuniendo a expertos y profesionales de las tecnologías de la información en un entorno de colaboración para garantizar que la tecnología de procesos recoge las prácticas empresariales recomendadas dentro de cada. Así, los trabajadores menos capaces se sienten guiados (sin necesidad de navegar por el programa, buscar datos o cambiar de aplicación) a través de un proceso que refleja las habilidades de los miembros más capacitados de sus equipos.

Además, los proveedores externos y los socios suelen estar excluidos de los procesos de negocio, en concreto de los procesos automatizados porque el software que utilizan las compañías impide que se puedan incluir. El hecho de que cada vez más empresas empleen consultores para aunar estrategia de negocio y proceso o para definir la arquitectura de proceso es probablemente el reflejo de la mala situación de la automatización de procesos en la mayoría de los sectores. La clave para una automatización de procesos satisfactoria (éste es realmente el objetivo de la BPM) es permitir a la empresa diferenciarse con claridad de la competencia. Si hay que confiar en un cuadro de consultores externos, lo más probable es que sus opiniones obstaculicen una auténtica diferenciación.

Por último, la cara negativa de la metodología de la bola de cristal para intentar planificar con demasiada antelación se hace más visible a medida que los cambios en el mercado se aceleran, provocando casi de forma inevitable que las empresas no se ajusten a las necesidades del cliente. Por ejemplo, ¿quién habría imaginado (y, por tanto, se habría preparado para ello) las importantes consecuencias de la crisis de crédito incluso hace doce meses?

Es mucho mejor crear un sistema basado en una infraestructura flexible que pueda ser gestionada por la empresa en lugar de por las tecnologías de la información y que, por lo tanto, se adapte rápidamente a los cambios. En el futuro, las compañías con más éxito serán aquellas que respondan con más rapidez y eficacia a las nuevas dinámicas y tensiones de los mercados.