¿Cómo identificamos el estado de madurez de la gestión por procesos en nuestra organización? Mediante el análisis de la asimilación de la cadena de valor de BPM, la cual consiste en un camino de ocho etapas secuenciales e interdependientes. A medida que avancemos por cada elemento vamos reflexionando para nuestra organización lo que ocurre con las dos variables de “asimilación” y “madurez” de BPM. Reflexionemos.
1. Conceptualización BPM. Quienes deciden incursionar en el mundo de los procesos se forman y capacitan asistiendo a eventos, seminarios y especializaciones relativas a procesos. Con todo esto, ¿nuestra organización ha asimilado conceptualmente la filosofía BPM? ¿Sabemos que significa y en qué consiste? ¿Tenemos claridad sobre la diferencia fundamental entre el modelo de gestión BPM y el funcional? ¿Cómo la estrategia direcciona el PHVA de los procesos? ¿Cómo representar sistémicamente los procesos de la organización? ¿En qué consiste la gestión integral por procesos? ¿Cuáles son los requerimientos e implicaciones tecnológicas y organizacionales para la implementación del modelo BPM? ¿Conocemos el real impacto y los beneficios de una gestión por procesos? ¿Cuántos y quiénes en nuestra organización comprenden todo esto? y de fundamental importancia, ¿Qué vamos a hacer con todo esto en la organización? Analicemos que tanta claridad tenemos sobre estas interrogantes. Es un examen de conciencia en BPM.
2. Alineación Estratégica; representa el direccionamiento estratégico para los procesos planteándonos la pregunta: ¿Cómo vamos a operacionalizar la estrategia considerando que son los procesos los que la hacen realidad? Los objetivos estratégicos, que pueden estar definidos en un Balanced Scorecard (Tablero de Mando), deben estar reflejados en el PHVA de los procesos. ¿Actualmente lo están? Diría, sin temor a equivocarme, que lo único que precede a los Procesos es la Estrategia. La alineación de procesos con los objetivos estratégicos se da mediante una cadena de valor de Planeación Empresarial, que comienza con el monitoreo y las señales del entorno o los resultados de gestión interna y que termina con la definición de procesos y proyectos listos para ser ejecutados. Los objetivos estratégicos se operacionalizan mediante “Procesos” (y “proyectos”). ¿Los procesos están operacionalizando la estrategia de mi organización?
3. Diseño de la Estructura de cadenas de valor de Procesos. Comenzamos por reflejar la realidad actual de los procesos, su AS IS (“como son”), sobre la misma hacemos un análisis para detectar la problemática de nuestra situación actual y así avanzamos hacia la construcción del deber ser de los procesos, su TO BE (“como deben ser”). Debemos tener completa claridad de la metodología de diseño de procesos a utilizar, el nivel de detalle al cual llegar, que elementos modelar, que nivel y herramientas de mejoramiento implementar y hasta qué punto es conveniente modelar el AS IS (que puede llegar a ser profundo, demorado y costoso) y el TO BE de los procesos. En general, ya sea en el AS IS o el TO BE, debemos estructurar los procesos mediante una metodología Top-Down: comenzando desde la Cadena de Valor en un primer nivel y desagregándola hasta llegar a los que llamamos “los procesos de piso” (donde modelamos el detalle).
4. Diseño de la gestión integral; Articulación de los Sistemas de Gestión con la Estructura de los Procesos. ¿Qué elementos de los Sistemas de Gestión debemos modelar en el diseño de los procesos? Este es un concepto innovador que presentamos: Articulación de los Sistemas de Gestión con la Estructura de Procesos. Hacemos referencia a todos los sistemas de gestión que conocemos. Sistema de Gestión de Calidad, de Costos, Riesgos, Competencias, Conocimientos, entre otros. Presento un énfasis especial en este punto, porque en la medida que logremos articular los Sistemas de Gestión con los Procesos, desde la Estrategia, aseguramos la gestión sistémica y holística de la organización. Es fundamental para la gestión integral de la organización comprender que los Sistemas de Gestión “gestionan” requerimientos y elementos derivados de los procesos, y por ende se deben articular con ellos. Todos los elementos de los Sistemas de Gestión deben ser modelados en las actividades de los procesos para después poder hacer una gestión de esos elementos, con el respectivo Sistema de Gestión, por medio de una herramienta especializada para tal fin.
5. Implementación tecnológica; Automatización de Procesos. Este tema está en primer plano globalmente hablando; los grandes de Tecnología lo están trabajando con gran decisión y contundencia. Hace unos años, algunas empresas decían trabajar por procesos. Se les preguntaba por qué y respondían que porque tenían sus procesos documentados, y con suerte modelados en una herramienta especializada. ¿para qué nos sirve eso? Solo para propósitos de consulta y capacitación. Pero de ahí a un verdadero trabajo por procesos y sobre todo para hacer gestión de los mismos estábamos muy lejos. Muy lejos porque solo teníamos el modelamiento del AS IS. Pero sabemos que BPM es un ciclo completo, que comienza con la identificación de procesos desde la estrategia, luego el AS IS, luego el debido análisis de mejoramiento para modelar el TO BE, luego la articulación de los Sistemas de Gestión con los procesos, luego la implementación tecnológica y así el resto de etapas que completan el modelo de gestión BPM.
En esta etapa, todavía hay muchas organizaciones que no han puesto en operación los planos de sus procesos. La simple documentación es un asunto del pasado, los planos de los procesos no se quedan en papel, ahora se llevan a la operación por medio de la tecnología, la “Automatización”. Y cuidado! No es solo automatizar, es tener criterio para decidir que parte de los procesos automatizar, y como hacerlo para lograr una orquestación de procesos y servicios bajo un ambiente SOA y con los respectivos aplicativos de Business Activity Monitoring (BAM) que nos permitan hacer seguimiento al desempeño de los procesos. La tecnología informatica es el factor que habilita la gestión por procesos. La reflexión principal en este punto consiste en preguntarnos, ¿Qué tan direccionada esta dicha automatización desde la estrategia y sobre el diseño de los procesos? ¿Estamos automatizando el AS IS o el TO BE de los procesos? ¿Los requerimientos de tecnología de la organización están orquestados y orientados a una arquitectura de servicios (SOA) fundamentada en los procesos?
6. Adecuación organizacional; Adecuación de Cargos y Dependencias. No podemos concebir que por muy buenos que sean los planos del TO BE de los Procesos y su automatización, no realicemos una implementación organizacional adecuando los cargos y las dependencias a los requerimientos de los procesos. No es viable procesos operados y automatizados bajo el enfoque por procesos y por otro camino la estructura organizacional operando funcionalmente. Es necesaria una coherente migración de cargos y dependencias hacia los requerimientos de los procesos. Los procesos necesitan gestores de procesos, de principio a fin, pero no nos digamos mentiras, actualmente no los tenemos, la realidad es que son las áreas las que gestionan los procesos de nuestras organizaciones. Esto no tiene sentido. Cuando vamos a migrar hacia un modelo de gestión basado en procesos debemos reevaluar el trabajo de las personas y como está organizado, porque los cargos deben ser definidos para gestionar los procesos, no un grupo de actividades similares, como es el caso en la actualidad. La misión, función y perfil de los cargos deben ir en la misma dirección de los procesos, sus objetivos, actividades y competencias requeridas.
7. Operación y Monitoreo de Procesos. Monitoreo la operación de los procesos en tiempo real para evaluar el desempeño de los procesos. Partiendo de los procesos ya diseñados, mejorados, implementados tecnológica y organizacionalmente y con los Sistemas de Gestión articulados a ellos, debemos monitorear esos procesos en la ejecución del día a día, es decir, observar el comportamiento de esos procesos con la ayuda de tecnologías que nos permitan reconocer y medir el desempeño de los mismos.
8. Verificación y Análisis para el Mejoramiento Continuo. ¿Qué se verifica? Que los procesos estén siendo operados según la planeación de los mismos y que de manera integral le apunten al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización visualizados en un tablero de mando. Se verifica que el desempeño y los resultados de los procesos sean coherentes con los diseñados y proyectados en la planeación. Del análisis de dicha verificación resultan los ajustes pertinentes ya sea en la planeación de los procesos o en su operación, y de esta manera se completa el ciclo PHVA, logrando una alta madurez en BPM que nos conduce al mejoramiento continuo de la gestión de la organización.
En la medida en que se avanza en la cadena de valor propuesta la organización va adquiriendo madurez en el modelo de gestión basado en procesos. Dicho avance hace referencia a la asimilación de BPM por parte de la cultura de nuestra organización, por lo que es fundamental que este reto este acompañado de una gestión de cambio; migrar desde el clásico modelo de gestión de tipo funcional a uno basado en procesosno es como prender un interruptor y luego apagarlo; este cambio no se da de la noche a la mañana, la asimilación por parte del talento humano es compleja y paulatina y requiere de una evangelización e interiorización que rompa los paradigmas organizacionales actuales.
El reto
El día que logremos tener un una verificación al punto de que todo sea gestionado desde la estrategia hacia los procesos y estos implementados en cada acción para llevarnos a tener el control de nuestra organización, ese día tendremos un modelo de gestión maduro y una cultura organizacional con la asimilación de dicho modelo debidamente. Según esto, me atrevo a decir, que BPM (y sus tecnologías asociadas) es el modelo de gestión que asegura las mayores posibilidades de éxito en el logro de los propósitos estratégicos de una organización.
