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La pequeña e incrédula villa de Smashville se revolucionaría si se enteraran sus gentes de cómo cuatro aventureros –Wanda Doolitle, Joe Walters, Gus Natham y Andrew Essel–, tras sortear múltiples peligros, habían logrado encontrar aquélla cueva llena de queso, haciendo cierta la leyenda que todos negaban. Acordaron, pues, callarlo, y construir cada uno su propia fábrica de quesos. A fin de cuentas, habían encontrado una misión en su vida.
Walters constituyó Boys’n Shopping Corp, un concepto de empresa “por administración”, que anteponía costes a plazos y calidad. Fue un completo fiasco y, al cabo del tiempo, hubo de vender su parte alícuota de queso del tesoro de la cueva.
Wanda Doolitle, embriagada del concepto “llave en mano”, primó la marca, fue a uno de los rascacielos de Iverson Magnificent Buildings Corporation (IMB), y no se apercibió de que el queso entraba dentro del capítulo de “costes no incluidos”. Corrió la misma suerte que Joe.
Essel, viendo cómo les iba a sus amigos, se decidió por hacerse un nombre en lácteos a base del outsourcing. Visitó varios consultores, pero su problema es que se ocupaba poco. Cuando quiso darse cuenta, Axel C. Sturion Associates corría la misma suerte que sus vecinas.
El caso de Gus con su Moe V. Welldone (bien hecho en inglés) Inc fue diferente. Con calma, se informó, aplicó el método, realizó un completo anteproyecto, con costes y plazos de ejecución concretos, se fijó en todo lo que habían hecho los demás –concretamente en qué había hecho fracasar a sus tres amigos-, habló con clientes, habló con proveedores, esperó, firmó Contratos de Nivel de Servicio con sus proveedores (Service Level Agreement o SLAs) y, sin siquiera edificio, construyó, sobre la base de su inteligencia y dedicación, una empresa solvente que le hizo hasta olvidarse de su parte del queso.
La adaptación de la famosa fábula del MD Spencer Johnson “¿Quién se ha llevado mi queso” al concepto de “inteligencia de negocio” o Business Intelligence (BI) pertenece al Director de Centros de Competencias de Gas Natural, Ignasi Fernández Montoli, lo que le hace decir: “Ya sé quién tiene tu queso”. Él asegura que, ante la complejidad creciente de los proyectos de desarrollo, marcados por el aumento en la velocidad de cambio de negocio, la cada vez más intrincada organización de áreas, el aumento de proyectos y grupos de proyecto verticales, la multiplicidad de tecnologías diferentes, el nivel de interrelación de los sistemas y la presión por la contención en costes, Gas Natural se vio abocada a “un nuevo modelo operativo y organizativo de desarrollo”. Dicho modelo debía ser flexible, garante de servicio, de calidad y sostenible en costes. Debía ser un modelo de Business Intelligence.
Del cuadro de mando a la Inteligencia
El Business Intelligence tiene como misión principal hacer, como su propio nombre indica, negocios inteligentes. Un negocio, como una persona, es inteligente si a la hora de actuar y tomar decisiones, lo hace apoyándose en todo lo que el entorno, la experiencia y la intuición estén a su disposición para tomar las decisiones más adecuadas, que serán las que le otorguen la máxima utilidad o felicidad con el mínimo riesgo o coste. El gran gurú de la gestión de empresas en Estados Unidos, Peter Druker, llamaba a este proceso de toma de decisiones empresariales “sistemáticamente y con el más grande conocimiento de su futuro” planificación estratégica.
Las tres grandes cuestiones que intenta responder la inteligencia de negocio son: ¿Cuál es la situación actual de mi empresa? ¿Hacia dónde queremos ir?, y ¿Cómo podemos llegar?. La respuesta a la primera de estas tres grandes preguntas (¿Cómo estamos?) sólo puede devenir de un análisis en profundidad de las estructuras, de los medios y de los resultados de la empresa. El mejor de estos análisis, convertido en estándar desde 1992 por el profesor de Harvard Robert S. Kaplan y el Director del Notan Norton Institute de KPMG, David P. Norton, es el Balance Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral. El cuadro de mando es la herramienta de planificación estratégica y seguimiento más potente que existe, ya que sistematiza los procesos de medida y control y los conecta a los objetivos y metas de la empresa. El BSC ofrece para cada una de las cuatro perspectivas de negocio (financiera, cliente, interna y de innovación y aprendizaje), cuatro respuestas relativas a los objetivos, medidas, metas y acciones a emprender. No es posible entender el BSC sin herramientas de BI que permitan conocer de la forma más automatizada posible la situación de partida y trazar caminos de mejora.
Las empresas recogen diariamente miles de datos, y muchos miles más les pasan por delante. Pero los datos no son información, en la medida en que, de forma aislada, “nada implica para la estrategia global de Cortefiel en España el que una cliente entre en una tienda de la Castellana de Madrid y compre primero unos vaqueros y luego pregunte por el precio de las camisetas -dice el Responsable de BI en Cortefiel, Juan Vicente García- Lo importante es cuando eso supone un patrón que podemos analizar”. Y la información no es conocimiento: “Si analizamos el patrón, y el patrón se repite, y además se repite en un cliente que compra, podemos anticiparnos, y colocar los vaqueros junto a las camisetas, y podemos mandarle una carta a ese tipo de cliente, ofreciéndole una camiseta si compra unos vaqueros, y podemos, en suma, vender más de ambos”. García trabaja esa inteligencia desde el Club Cortefiel, un concepto de fidelización concebido como una herramienta “para diferenciarnos”, que agrupa a 2.900.000 socios, los cuales realizan el 52% de las compras en la cadena. Aplicando BI, llegaron a la conclusión de que la política de descuentos puntuales al inicio de temporada no eran rentables porque no estaban dirigidos a los mejores clientes. Se percataron de que dependían en exceso de los empleados, y que su información y conocimiento se perdían cuando se iban, y vieron cómo unas herramientas gestionadas inteligentemente podrían darles más información, cruzar datos para conseguir conocer a sus clientes y darles mejor servicio, flexibilidad, rapidez, tiempo para analizar, reducción de errores y, finalmente, rentabilidad.
BI hacia el éxito en empleados y clientes
La inteligencia de negocio consiste, entonces, en un proceso por el cual se analizan los datos a disposición de la empresa (que, por el lado de los clientes, suponen bases de datos, información de la cadena de suministro, ventas personales y cualquier actividad de marketing o fuente de información relevante para la empresa; por el lado de los empleados, indicadores de rendimiento y de fuentes y empleos de recursos, y por el lado del contexto de mercado, toda información que pueda ayudar a interpretar la situación actual o futura del negocio, como la de los competidores) para sacar conclusiones que apoyen la toma de decisiones.
Dos ejemplos de la integración de estas herramientas de inteligencia hacia la excelencia “hacia dentro” y la excelencia “hacia fuera” en la organización son los de Siemens y la 20th Century Fox.
Siemens, una empresa de más de 5.400 empleados en España con más de 2.500 millones de euros de facturación anual, se pensó a si misma internacionalmente poniendo el foco en lograr la excelencia en las personas. Según sus directores de Recursos Humanos de las áreas de Compensación y Beneficios, Eugenio Soria, y Proyectos y Colaboración Internacional, Juan Carlos Díaz, el camino para lograrlo fue un CPM (Corporate Performance Management, un sistema de gestión del desempeño corporativo basado en soluciones de BI). A partir del Modelo Europeo de Excelencia (EFQM), Cuadro de Mando que asocia liderazgo, procesos y resultados clave en personas, clientes y sociedad, fueron desarrollando un sistema de gestión y dirección centrado en objetivos, valoración del desempeño, evaluaciones continuas y desarrollo y planificación de RRHH. Para conseguir resultados fue necesario integrar toda esta información y las diferentes herramientas de medida y gestión (evaluaciones por assesment centre, análisis de capacidades de gestión de aptitud al cambio y trabajo en equipo por management audit, reporte de las categorías de liderazgo o feedback 360º...). La integración de datos posibilitó la toma de decisiones y el cambio cultural en la empresa.
Twentieth Century Fox, por ejemplo, utiliza BI para predecir qué actores, argumentos y filmes serán populares en cada zona. Evitando o propiciando ciertos argumentos, actores o películas en cines específicos, la compañía tiene ahorros de aproximadamente 100 Millones de dólares en todo el mundo cada año. Esa misma tecnología utilizan para seleccionar los trailers (cortos previos a la presentación de una película) alternativos para cada película en cada cine y así maximizar las ventas. Una película puede tener varios trailers diferentes, cada cual puede percibirse de diferente forma por cada tipo de audiencias.
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