Hace unos meses un cliente que ya utilizaba una herramienta de diseño de procesos (BPA) me preguntó sobre la utilidad de utilizar una plataforma de Business Process Management (BPM) para automatizar sus procesos.
Lo que me decía este cliente era lo siguiente:
“He dedicado el ultimo año a analizar y dibujar los procesos críticos de mi empresa y ahora sabemos cómo debemos hacer las cosas….no necesito automatizarlos”
Luego, cuando le comenté que a lo mejor los procesos que había “pintado” hace 10 ó 12 meses ya eran obsoletos porque su negocio habría cambiado, su comentario fue:
“Si hemos hecho este trabajo es justamente para que los procesos no cambien y que los empleados sigan las normas…..”
A partir de este momento entramos en un debate sin fin sobre la gestión del cambio, la adaptabilidad, la eliminación del papel, el “Time to Market”, y muchas más cosas que tocaban de más o menos lejos el BPM.
La realidad es que yo no encontraba los argumentos para hacer entender a esta persona que lo que había hecho solo era la mitad del camino (por no decir menos de la mitad).
Todos hemos vivido esta situación donde los argumentos racionales no llegan y donde empezamos a buscar ejemplos o paralelismos para explicar una cosa.
En este caso en concreto me surgió la idea de comparar la gestión por procesos de una empresa con la preparación de un equipo de fútbol (o de Baloncesto) para jugar la liga.
Con este ejemplo se ilustraba perfectamente cuáles son las claves de éxito de un proyecto BPM:
- El análisis iterativo de los procesos
- La adaptabilidad para seguir, o mejor adelantar, los cambios impuestos por el negocio
- La flexibilidad que se tiene que dar a los usuarios
- La visibilidad que cualquier empresa necesita para monitorizar su actividad
En primer lugar, confirmo a esta persona que el trabajo que se había hecho hasta este momento era algo imprescindible y que por supuesto no se trataba de tirarlo a la basura. ¡Todo lo contrario!
Pero la verdad es que este trabajo previo de modelado, aunque necesario, no era suficiente para sacar todo el valor que se tiene que obtener de la gestión por procesos.
Al final le expliqué que quedarse en el nivel del Diseño/Modelado de los procesos era como si un equipo de fútbol se quedaba en el vestuario para dibujar la táctica en la pizarra sin nunca jugar la liga. Estamos de acuerdo que para ganar la liga hay que jugar partidos. ¿Trivial, no?
Es exactamente la misma cosa con la gestión por procesos. Hay que confrontar los procesos al mundo real porque si no nunca sacaremos todo el valor que esperamos.
¡Bueno! Una vez entendido el paralelismo entre analizar/dibujar procesos y pintar la táctica del equipo de fútbol podemos seguir con este ejemplo.
El otro componente de la gestión por procesos reside en la necesidad de simular dichos procesos antes de ponerlos en producción. En fútbol esta simulación correspondería a los partidillos que se hacen entre jugadores del mismo equipo para probar la táctica.
Esta simulación permite a la vez comprobar el rendimiento del equipo (prueba de carga) y la buena coordinación de los jugadores (prueba funcional).
Estas 2 etapas – Modelado y simulación – constituyen un primer ciclo donde las pruebas funcionales y de rendimiento pueden llegar a modificar el diseño.
Una vez determinada y probada la táctica llega el momento de confrontarla a la realidad. Es decir, tenemos que salir a jugar en contra del otro equipo.
Repito…
“Quedarse en el nivel del modelado/Simulación se puede comparar a un equipo de fútbol que siempre se queda en el vestuario para hablar de la táctica en el campo…
La ejecución de estas tácticas en el propio campo es lo que permite marcar goles”
Si seguimos con este razonamiento entramos muy rápidamente en la parte menos conocida del BPM: La gestión “en tiempo real” de los cambios para tratar excepciones o reaccionar ante un cambio del mercado.
La idea falsa de que un BPM quita flexibilidad y de que es difícil de adaptar es, quizás, lo que le hace más daño al día de hoy.
En un partido oficial, si la táctica no funciona, no podemos imaginar que el entrenador no cambie nada.
Sin embargo, es verdad que lo que no puede hacer el entrenador es parar el partido en cualquier momento para volver al vestuario y dibujar una nueva táctica. Tendrá que modificar la táctica sobre la marcha mientras el partido se sigue jugando.
Con el BPM es la misma cosa, existen situaciones urgentes que no nos permiten volver a estudiar el modelado, sino que nos pide una respuesta inmediata. En consecuencia, el BPM tiene que ofrecer las siguientes capacidades:
- Análisis en tiempo real de métricas
- Capacidad de influir sobre el comportamiento del proceso mediante el cambio de variables y/o la creación de nuevas reglas y aplicar estos cambios a instancias de procesos “en vuelo”
Por supuesto, todas estas acciones se tienen que llevar a cabo sin necesidad de “picar código”
Una vez terminado el partido, llega el momento de sacar los informes estadísticos que nos permitirán analizar lo que ha pasado.
Esta fase corresponde a otro ciclo dentro del cual se mejora el proceso en varias iteraciones.
En conclusión, hay que entender que la gestión por procesos no se puede abordar de manera parcial.
Es imprescindible que hayan fases de modelado que se intercalen con fases de automatización, de análisis y de mejora de los procesos. La gestión por procesos es un ciclo.
La gestión por procesos es también -en esencia- iterativa, ya que un proceso es un objeto vivo que tiene que dar una respuesta en “tiempo real” al mercado.
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