Club-BPM - Gestión, Automatización, Inteligencia de Procesos y Transformación Digital
   

Siguenos en:
Club-BPM en Linkedin
Club-BPM en Twitter
Club-BPM en Facebook
 
 
Quiénes
Somos
Observatorio y
Recursos BPM
Centro de Estudios
y Certificaciones
España
Latinoamérica

Metodología BPM:RAD®

Videos

             

 

  Entrevista al Experto

 

   

La gestión por procesos forma parte del futuro empresarial e industrial del país. Las empresas deben apostar por orientar todos sus procesos de negocio hacia su objetivo final: el cliente. Y entendiendo que ese cliente puede ser desde un ciudadano a unaa empresa o institución.

Entrevista realizada por Club-BPM a Bernat Carbonell Thomas, Jefe del Departamento TIC de EMAYA S.A. (Empresa Municipal de Aguas y Alcantarillado de Palma de Mallorca)

 
 

 

1.- ¿Nos podría describir la empresa y la situación inicial del proyecto?

EMAYA es la empresa municipal encargada de gestionar el ciclo del agua completo del municipio de Palma, cubriendo todas sus fases, desde la captación a la depuración. Otra línea de negocio fundamental es la limpieza viaria y la recogida de residuos sólidos urbanos del municipio.

El proyecto BPM surge canalizado por un Plan de renovación empresarial que pretende evolucionar EMAYA desde una gestión funcional tradicional a una gestión por procesos de negocio donde lo importante sea el Ciudadano y todas las Áreas de Negocio centren sus procedimientos de negocio y reglas de negocio en esa dirección.

2.- ¿Cuáles son los retos a conseguir con el proyecto (tanto de negocio, tecnología, cambio cultural, gestión…)?

Los retos los hemos dividido en:

  • Culturales: La empresa tiene una cultura del S. XX, con un cambio generacional importante en la Dirección de las Áreas de Negocio.
  • Organizativos: Se pretende organizar los objetivos y la estructura empresarial en torno a los procedimientos que den transversalidad a la empresa, minimizando los procesos verticales en aras de orientarlos a obtener beneficios para el ciudadano.
  • Tecnológicos: Mediante la conjunción ERP, BPM, GIS y SCADA se pretende alcanzar un alto grado de tecnificación con el fin de que las tareas que conforman los procesos sean medibles y mejorables.
  • Conocimiento de la empresa y para la empresa: Un efecto de la aplicación de la filosofía BPM es generar una base de datos de conocimiento, que en este momento no es de la empresa, es de las personas.

 3.- ¿Podría describir la solución?

Se ha optado por la creación de un modelo de tecnificación de las áreas funcionales, donde equipos formados por responsables de negocio, expertos en tecnología conocedores del negocio y usuarios clave, buscan las mejores soluciones a las necesidades de las diversas áreas de negocio.

TI asume el rol de liderazgo de esta tecnificación, apostando por escuchar a las áreas de negocio y ofrecerles la mejor solución técnica y funcional, esperando que las áreas de negocio den la visión estratégica del proceso a tecnificar.

Para poder ofrecer este análisis tecnológico y esta consultoría funcional se ha apostado por la formación de los equipos de TI encargados del desarrollo del ERP y los equipos de TI encargados del desarrollo del BPM, siendo capaces de dar una visión y asesoramiento correcto en las vertientes de Estrategia, Funcionalidad y Tecnología de ambas herramientas.

Además los equipos de TI encargados de Comunicaciones y Sistemas también se han orientado hacia esta estrategia de trabajo.

Herramientas Tecnológicas: ERP, BPMS, GIS y SCADA.

4.- ¿Cuáles son los indicadores de los beneficios obtenidos?

Es prematuro hablar de resultados finales, sin embargo tras dos años de proyecto los hitos conseguidos son positivos.

  • Vertebración, identificación, análisis y documentación de 350 procedimientos verticales de las distintas áreas de negocio.
  • Identificación, análisis, documentación y puesta en marcha de un procedimiento horizontal de gestión de compras.
  • Identificación y análisis de un procedimiento horizontal de gestión de información entre las áreas de negocio de Proyectos y Red de Distribución.
  • 4 flujos de trabajo de alto impacto empresarial gestionados mediante herramientas BPM. Gestión de Licitaciones, Procesos de Descarga Hidráulica, Registro de documentación empresarial y Gestión de Incidencias Medio Ambientales.
  • 1 flujo de trabajo interno del departamento de TI que está en proceso de consolidación basado en ITIL.

En todos estos procesos y muchos otros que están en fase embrionaria se ha conseguido o espera conseguir beneficios para el ciudadano y la ciudad, así como beneficios directos para la empresa en tiempos de gestión y en calidad de la documentación.

Un claro ejemplo en este sentido es el Proceso de Descarga Hidráulica de agua residual al mar que se ha mejorado considerablemente protegiendo, ya no el ciudadano, si no el medio ambiente.

5.- ¿En qué fase o estado se encuentra la implantación de la Gestión por Procesos y/o Automatización BPM en su organización?

Está en una fase de implementación a base de prototipos y pequeñas victorias, no se ha comenzado un macro proyecto ya que con esos prototipos y pequeñas victorias estamos consiguiendo un cambio cultural y organizacional acercando a las áreas de negocio, reticentes de entrada a cualquier cambio, a la filosofía, mostrándoles sus bondades y ofreciéndoles soluciones a través de ella.

Curiosamente, quizá el proyecto BPM (como filosofía) que ha implicado a un mayor número de áreas de negocio ha sido el realizado a través del procedimiento de compras que ha unido bajo un mismo prisma a todas las áreas, la herramienta en este caso ha sido el ERP SAP. Pero en cualquier caso, el proyecto BPM no se entiende sin una potente sinergia entre las estrategias de implementación de las diversas herramientas empresariales (SCADA,GIS,ERP,BPM). Estas estrategias son el hilo conductor de un plan de evolución de las TIC que como objetivo principal tiene alinear las TI con el negocio y alcanzar en su siguiente fase tecnologías de inteligencia de negocio y de monitorización de negocio.

6.- ¿Qué tipo de tecnologías se han implantado o se tiene previsto implantar para dar soporte al BPM?

Implantadas:

BPA ( Business Process Analysis)

BPM:Workflow

BRMS (Business Rules Management Systems)

Portals(Creación y Gestión de Portales)

DM (Documents Management)

Previstas a Implantar:

BAM (Business Activity Monitoring)

BI (Business Intelligence) y BSC (Balanced Scorecard)

CPM (Corporate Performance Management)

OI (Operational Intelligence)

7.- ¿Cuál es el enfoque y/o estrategia de la implantación de la Automatización y Gestión por Procesos (BPM) en su organización?

Si bien la necesidad de la implantación de automatización y gestión por procesos surge de la voluntad marcada del plan empresarial de migrar la empresa de una cultura funcional a una cultura por procesos, el enfoque y estrategia de implantación pretende penetrar en las áreas de negocio aportando soluciones a pequeños problemas que deriven en rápidas victorias, mediante las que conseguimos dos objetivos fundamentales:

El primero, una capacitación por parte del equipo de implementación de TI y del área de negocio para ofrecer más adelante soluciones de mayor envergadura y complejidad. El segundo objetivo es influir en el área de negocio de manera positiva y resolviéndoles problemas diarios, con el fin de acercar y limar la posible hostilidad de esa área para con el proyecto de migración a una nueva cultura por procesos que no está, para nada, arraigada ni interiorizada en los miembros de la empresa. Mi humilde opinión es que ni siquiera está arraigado en el ambiente empresarial de este país, hay mucho trabajo que hacer en los centros de formación (Institutos, Universidades, Escuelas de Negocio) al respecto.

Otro enfoque importante ha sido la inclusión de TI dentro de la dirección empresarial, aportando valor al negocio desde una visión tecnológica pero primando el negocio y los objetivos a la tecnología en sí.

8.- ¿Cuáles han sido las principales barreras y dificultades que se han encontrado durante el proceso de implantación?

Fundamentalmente el rechazo al cambio, la cultura empresarial funcional tan arraigada y tan propia del siglo XX.

Otro aspecto a gestionar ha sido la visión que tienen las áreas de negocio del áreade Tecnología de la Información y Comunicaciones. Esa visión hay que cambiarla, marcando una fuerte sensación de que nos volcamos a su servicio, a defender su área de negocio. TI aporta armas y munición, lo que debe ayudar a las áreas de negocio a ganar sus batallas empresariales con holgura y siendo eficientes, con el objetivo último de mejorar, pero no es TI quien libra sus batallas y ellos han de trazar su plan de victoria y nosotros ser su soporte y aportar, no imponer.

Dicho cambio es complicado de entender también por el propio equipo de TI, que tiene que estar muy informado de la filosofía, porque también posee esa cultura funcional arraigada. En este aspecto hemos de mejorar nuestro trabajo, como responsables, de comunicar bien al equipo la misión, la visión y los valores, así como la filosofía BPM. Hay que prestarle mucha atención a lo que se puede denominar también “enemigo interior” dentro del propio TI, ya que culturalmente es imprescindible esa evolución, sobre todo para transmitirla con solvencia.

9.- ¿Cómo se ha organizado el proyecto de Automatización y Gestión por Procesos (BPM) en cuanto a nuevos cargos, funciones y responsabilidades?

En primera instancia el Jefe del Departamento de TI se ha integrado en el equipo de gestión, colaborando con la Dirección Técnica, la Gerencia, la Dirección Financiera, la Dirección de RRHH.

Posteriormente, se ha creado un modelo que hemos llamado Tecnificación, que utiliza los recursos del departamento de TI (Servicio de Sistemas y Desarrollo, Servicio de Tecnificación de la Calidad, Sección de Redes de Datos, Sección de Automatización Industrial, Sección de Help Desk, Sección de Comunicaciones) los cuales ofrecen soluciones desde los ámbitos funcionales y técnicos, interpretando el rol de consultores funcionales, analistas tecnológicos y desarrolladores técnicos, según sea necesario para el proyecto, estas soluciones siempre basadas en la línea de negocio que marca la Dirección Técnica y la Gerencia que son los responsables estratégicos. En este modelo tiene un valor fundamental también la figura del responsable de negocio y del usuario clave, que nos permite sinergizar las aportaciones de todos en una solución útil y usable para el área de negocio que lo solicita.

10.- ¿Qué opinión le merece la Gestión por Procesos (BPM) y sus tecnologías?

Forma parte del futuro empresarial e industrial del país. Las empresas deben apostar por orientar todos sus procesos de negocio hacia su objetivo final, el cliente. Y entendiendo que ese cliente puede ser desde un ciudadano a otra empresa o institución.

Creo que la hoja de ruta de BPM debería tener en cuenta como se interrelaciona con metodologías, buenas prácticas, y filosofías afines como el Lean Management, Six Sigma, Kaizen e ITIL.

En cuanto a tecnologías BPM el BI (heredada en mi opinión de la evolución del ERP) y el BAM consecuencia directa de la evolución del BPM, en los próximos años serán tecnologías a utilizar y de uso obligatorio como ahora es el SCADA en los procesos de producción y plantas industriales.

El futuro por tanto pasa de una gestión empresarial funcional y totalmente reactiva, posible gracias al ERP y otras metodologías del siglo XX, a una gestión empresarial por procesos y encaminada a una proactividad que marcará el futuro del entramado empresarial e industrial.

11.- ¿Qué beneficios han obtenido en cuanto a ahorro de costes, incremento de facturación, incrementos de productividad, ventajas competitivas, etc.?

En nuestro caso el beneficio directo deberá ser medido, en esta primera fase de implementación, en incremento de productividad y ahorro de tiempo.

El primer proceso que pusimos en marcha, el denominado Proceso de Descarga Hidráulica, interactuaban unas 10 personas que podían variar dentro de un pool de 40, era un proceso que tardaba 15 días en completarse y con un resultado poco satisfactorio. Un proceso que, en caso de realizarse incorrectamente o fuera de plazo, podía tener implicaciones legales y medio ambientales. Al convertir este proceso en un proceso BPM, con herramientas BPM la productividad o mejor dicho la eficiencia del proceso aumentó considerablemente. De 15 días, en el peor de los casos, a 2 horas en el peor de los casos.

Por otro lado tenemos el convencimiento, y se ha demostrado en un proceso como el de Gestión de Compras, que al aplicar esta metodología la métrica podrá realizarse en términos de ahorro de costes.

12.- ¿Qué planes de Gestión por Procesos y/o Automatización BPM tienen a corto y a mediano plazo?

Continuar con la implementación del plan de empresa. Nuestra característica de empresa municipal tiene sus ventajas e inconvenientes. Si hay cambio político se puede producir un cambio en la estrategia empresarial y ese cambio no ser convergente con la estrategia en vigor, por tanto, hay que defender bien el proyecto, con argumentos y con hechos para que se crea en él y se valore convenientemente por los responsables políticos entrantes.

Continuar también con la estrategia de prototipos y rápidas victorias, que nos permite arraigar en el usuario, sea un responsable de área de negocio o un miembro de base de esa área.

Acompañar todo este cambio con una comunicación correcta y eficiente, asignatura esta que tenemos pendiente y que debemos trabajarla para que el proyecto prevalezca.

Queremos también utilizar herramientas BPM para la gestión de calidad y mejora continua, para construir el repositorio documental y de gestión de las ISO que mantenemos en vigor en la empresa.

Facilitar toda la gestión documental de áreas de negocio técnicas como Proyectos y Dirección de obra que generan flujos de trabajo internos y externos que siempre van acompañados de mucha documentación y validaciones.