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¿Alguien en su empresa está prestando atención a la alineación estratégica?

Fuente: Harvard Business Review
Autor: Jonathan Trevor
( traducción del Inglés)
 




Las mejores compañías son a menudo las mejor alineadas. ¿Pero quién en su empresa está prestando atención a qué tan bien alineada está su estrategia con el propósito y las capacidades de su organización? En mi investigación y consultoría con empresas, observo que, a menudo, ningún individuo o grupo es funcionalmente responsable de supervisar la organización de su empresa de principio a fin. Múltiples individuos y grupos diferentes son responsables de los diferentes componentes de la cadena de valor que conforman el diseño de su empresa, y a menudo no están tan unidos como deberían. Con demasiada frecuencia, los líderes individuales buscan -de hecho están incentivados- proteger y optimizar sus propios dominios, y se encuentran atrapados en guerras territoriales internas que mina la energía, en lugar de trabajar con sus pares para alinearse y mejorar en toda la empresa.

Entonces, ¿quién debería ser responsable de garantizar que su empresa esté tan estratégicamente alineada como puede ser? La respuesta no debe ser "el CEO" o "el presidente" o su equivalente. El trabajo de alinear la corporación moderna es demasiado complejo como para agregarlo a la lista de alguien cuyo trabajo es considerar cientos de otras cosas, sin importar cuán talentosos o poderosos sean. Considere para su propia compañía:

Prácticamente, ¿quién a nivel empresarial en su empresa es responsable de garantizar que esté tan estratégicamente alineado como sea posible? ¿Es su enfoque y comportamiento consistentes con esta responsabilidad, o es simplemente una adición a su trabajo principal? ¿Es responsabilidad de la mayoría de los gerentes de su empresa, o debería ser una responsabilidad más distribuida? ¿Con qué frecuencia y con qué frecuencia se dedica el tiempo en su empresa a revisar sus principales principios organizativos y a debatir sobre cómo desarrollar capacidades para los clientes del mañana, en lugar de centrarse en los negocios actuales?

¿De qué manera el liderazgo de su empresa toma decisiones informadas sobre la disposición de su empresa como un sistema complejo de muchas partes móviles e interconectadas, incluidas capacidades organizativas, recursos y sistemas de gestión, todas orientadas a cumplir un propósito general? ¿Qué marcos e información requieren sus líderes para hacer buenas preguntas, tener mejores conversaciones y tomar decisiones estratégicas y organizativas sólidas?

¿Qué capacidades requieren los líderes de su empresa para ser efectivos a la hora de alinear su empresa para garantizar que sea adecuada para su propósito? Los líderes con los que he trabajado que aceptan el desafío de la alineación estratégica se describen a sí mismos como necesitados de ser "multi-todo" en perspectiva y capacidad. Multi-todo en este sentido significa: multinivel: ser capaz de pensar a nivel empresarial: desde 50,000 pies hacia abajo; multidisciplinario: ser "en forma de T" o poseer conocimientos generalistas y especializados que abarquen todo el negocio; multinacional: no tener ningún sesgo geográfico o cultural en el alcance o la toma de decisiones; multi-stakeholder: entender la empresa desde múltiples perspectivas e intereses y, finalmente; de múltiples fases: elegir pensar a corto, mediano y largo plazo a pesar de la presión por resultados inmediatos.

Si no hay respuestas obvias a estas preguntas, es muy probable que nadie preste suficiente atención al alineamiento estratégico en su empresa. Si ese es el caso, necesita abordar urgentemente esta brecha en el enfoque y la capacidad de liderazgo. Lograr una ventaja competitiva sostenible a través de una alineación estratégica superior no ocurre por accidente: ocurre por diseño, o no lo hace en absoluto, y requiere una clase especial de liderazgo, que llamo liderazgo empresarial.

¿Qué hacen los líderes empresariales?

A diferencia de las ideas convencionales sobre liderazgo personal, que en esencia están relacionadas con la movilización de personas, el liderazgo empresarial se preocupa por movilizar los recursos de una empresa completa como un sistema de muchas partes móviles e interconectadas, de las cuales las personas (o "recursos humanos") solo un elemento, y ni siquiera necesariamente el más importante para desarrollar capacidades organizacionales estratégicamente importantes. Los líderes empresariales no son líderes populares en el sentido tradicional; son los arquitectos del sistema del éxito a largo plazo de su empresa.

El objetivo del liderazgo empresarial es realizar intervenciones estratégicas para garantizar que los componentes más importantes del diseño fundamental de la empresa se alineen sin problemas. Estos componentes incluyen la estrategia comercial de la compañía (cómo la empresa intenta ganar para cumplir su propósito a largo plazo), sus capacidades organizativas (para lo que necesita ganar), sus recursos (lo que lo hace lo suficientemente bueno para ganar, incluyendo sus estructuras, culturas, personas y procesos) y sus sistemas de gestión (lo que ofrece el rendimiento diario que necesita para ganar). Estos componentes críticos forman una cadena de valor a través de la cual las empresas realizan su propósito a largo plazo, más o menos bien. La cadena de valor solo es tan fuerte como su enlace más débil.

Principalmente, los líderes empresariales son responsables de:

  • Envisioning: Elaboración de una visión robusta de cómo se ve la alineación estratégica en su empresa, y comunicación de esa visión de manera significativa a los demás, incluidos los inversores, el personal, los socios comerciales y los clientes. La visión describe los principios esenciales que guiarán la planificación estratégica detallada de la compañía, el diseño organizacional, las prioridades operativas y los objetivos de rendimiento.
       
  •  Diseño: Siguiendo estos principios, los líderes empresariales deben diseñar cuidadosamente cada componente de la cadena de valor de la compañía para que sea altamente complementario entre sí y respalde el propósito a largo plazo de la empresa. Los ajustes al diseño de la organización pueden ocurrir episódicamente, pero la preocupación del líder con la alineación estratégica debe ser constante. El diseño y la gestión de la empresa como un sistema complejo y adaptable de muchos componentes móviles e interdependientes se deben revisar periódicamente, sobre la base de un diagnóstico robusto, para garantizar que permanezca apto para su propósito a pesar de los cambios en el entorno externo.

El desafío es que no existe una opción única de estrategia comercial o diseño organizacional relacionado que resulte en una alineación estratégica superior. Las estructuras organizacionales y las culturas, por ejemplo, deberían ser tan distintivas como las estrategias que apoyan y hacen posible, que a su vez dependen del propósito a largo plazo de la organización. Por ejemplo, para ser más innovadores, muchas empresas intentan rediseñarse como redes de equipos y socios ágiles, altamente conectados y abiertos en los que el conocimiento está muy disperso. El costo de esto es que las organizaciones basadas en la red son complejas de administrar y difíciles de controlar. Para las empresas centradas en productos, donde la administración de costos es la prioridad estratégica, la jerarquía relativamente simple, estable y de sistema cerrado característica del pensamiento "burocrático" sigue siendo, en principio, el mejor diseño organizacional.

¿Quiénes son los líderes empresariales?

El papel de liderazgo de la empresa a menudo recae en los altos ejecutivos por defecto. En algunas empresas que adoptan estructuras de trabajo basadas en redes, la responsabilidad también es del dominio de equipos de diseño dedicados. Ningún enfoque de liderazgo empresarial es mejor que el otro.

La multinacional japonesa, Ricoh, por ejemplo, ha invertido en la construcción de una función de diseño interno altamente interconectada dentro de su fuerza de trabajo de 105,000 empleados en 200 países, conocido como el Centro de Desarrollo de Negocios Futuros. Su objetivo es operar a nivel empresarial y liderar la transformación comercial positiva en todas las líneas de negocios y geografías en línea con la estrategia grupal a largo plazo y los requisitos futuros de los clientes. Construido para aprovechar la capacidad de pensamiento de diseño riguroso, el equipo diverso se compone de tecnólogos, asesores, analistas e investigadores, no simplemente gerentes de carrera. La idea es que para lograr una alineación estratégica superior frente a una mayor complejidad empresarial, se requiere aprovechar la inteligencia y las energías colectivas de un equipo de líderes empresariales decididos en toda la organización y sus redes de soporte internas y externas extendidas.

Independientemente de para quién sea una responsabilidad, el liderazgo empresarial es esencial para diseñar y gestionar empresas cada vez más complejas como sistemas altamente capaces, adecuados para satisfacer las demandas de los clientes y resistir las maniobras disruptivas de los competidores. Sin esto, el riesgo es que las compañías cambien de estrategia y diseños organizacionales desconectados en rondas interminables de reorganización o, por el contrario, mantengan el status quo por error y se atrasen de los competidores en un mercado que cambia rápidamente. Las mejores compañías son las mejor alineadas, pero solo cuando son lideradas por diseño.



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