Allá por 2007, los cinco principales fabricantes de móviles –Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson y LG– controlaban entre todos el 90 % de los beneficios globales de la industria. Ese año, entró en escena el iPhone de Apple y empezó a devorar su cuota de mercado. Para 2015, el iPhone ya generó por sí solo el 92 % de los beneficios mundiales en telefonía, mientras que solo una de las empresas consolidadas del sector obtuvieron beneficio alguno.
¿Cómo podemos explicar la rápida conquista de la iPhone en la industria? ¿Cómo podemos explicar la caída en picado de sus competidores? Nokia y el resto disfrutaban de las ventajas estratégicas habituales que deberían haberles protegido: un producto claramente diferenciado, marcas de confianza, sistemas operativos líderes, procesos logísticos excelentes, una regulación favorable, presupuestos de I+D enormes y capacidad de actuar a gran escala sin paragón. En general, estas empresas parecían estables, rentables y bien cimentadas.
El iPhone desde luego tenía un diseño innovador y prestaciones originales. Pero en 2007, Apple era un actor débil que no representaba amenaza alguna y se encontraba rodeado por gorilas de 400 kilos. La compañía de Cupertino tenía menos de un 4 % de la cuota del mercado en sistemas operativos para ordenadores de sobremesa y ninguna en absoluto en lo que a telefonía móvil se refiere.
Como explicaremos, Apple (junto al sistema operativo Android de Google) superó a las empresas ya consolidadas al aprovechar el poder de las plataformas y las nuevas reglas estratégicas que permiten. Los negocios de plataformas juntan a productores y consumidores para que produzcan intercambios de gran valor. Sus principales activos son la información y la interacción, las cuales también suponen el origen del valor que generan y su ventaja competitiva.
Al entender esto, Apple concibió el iPhone y su sistema operativo como mucho más que un producto o una puerta a otros servicios. Lo imaginó como una forma de poner en contacto a un mercado bilateral, con los desarrolladores de aplicaciones en lado y los usuarios de aplicaciones en otro de forma que el intercambio cree valor para ambos. Ese valor también aumentó a medida que crecía el número de usuarios de cada lado. Esto, que se conoce como efecto de red o externalidad de red, es vital en las estrategias para plataformas. En enero de 2015, la App Store de Apple contaba con 1,4 millones de apps y había generado de forma acumulada 25.000 millones de dólares (unos 23.255 millones de euros) para los desarrolladores.
El éxito de Apple en el desarrollo de un negocio de plataforma dentro de una empresa convencional de productos contiene valiosas lecciones para compañías de todas las industrias. Las empresas que eviten desarrollar plataformas y no aprendan las nuevas reglas de estrategia serán incapaces de competir mucho más tiempo.
De la producción a las plataformas
Las plataformas existen desde hace años. Los centros comerciales conectan a consumidores y comerciantes, los periódicos conectan a lectores y anunciantes. Lo que ha cambiado este siglo es que las tecnologías de la información han reducido enormemente la necesidad de contar con infraestructura y activos físicos para. La tecnología simplifica de una forma asombrosa desarrollar y escalar plataformas, permite participar casi sin desaveniencias, lo que refuerza los efectos de red, y mejora la capacidad de recopilar, analizar e intercambiar grandes cantidades de datos que aumenten el valor de la plataforma para todo el mundo. No hay que mirar demasiado lejos para ver ejemplos de este tipo como Uber, Alibaba y Airbnb; cuyo espectacular crecimiento cambió por completo cada una de sus industrias.
Aunque las plataformas se presentan bajo muchas formas, todas tienen un ecosistema con la misma estructura básica y cuatro tipos de actores. Los propietarios de la plataforma controlan la propiedad intelectual y la gobernanza. Los proveedores actúan de interfaz con los usuarios. Los productores crean la oferta y los consumidores satisfacen en ella su demanda.
Para entender cómo transforma la competencia el auge de las plataformas, tenemos que examinar en qué difieren de los negocios pipeline en los que los productos se fabricaban siguiendo un proceso ordenado y que han dominado la industria durante décadas. Este tipo de negocios generan valor al controlar una serie de actividades lineales; el modelo clásico de la cadena de valor. Los insumos de un lado de la cadena (por ejemplo, los materiales de diferentes proveedores) se someten a una serie de pasos que los transforman en algo que vale más que la suma de sus partes: el producto final. El negocio móvil de Apple es en esencia una cadena de valor, un proceso de fabricación. Pero al combinarlo con la App Store, el mercado en línea que conecta programadores de aplicaciones y usuarios de iPhone, se convierte en una plataforma.
El caso de Apple demuestras que las empresas no tienen por qué ser únicamente un negocio lineal o una plataforma; pueden ser las dos cosas. Aunque bastantes negocios de producción “pura” son todavía hoy altamente competitivos, la experiencia indica que cuando las plataformas entran en el mismo mercado ganan casi siempre. Por eso algunos gigantes de producción como Walmart, Nike, John Deere y GE se están apresurando a incorporar plataformas en sus modelos.
Este viraje desde la producción hacia los negocios de plataforma implica tres cambios clave:
1. Del control de recursos a la orquestación de recursos.
La visión de la competencia basada en los recursos disponibles estipula que una empresa adquiere ventaja frente a otras cuando controla activos escasos y valiosos, y, en el mejor de los casos, inimitables. En un mundo protagonizado por la producción, estos recursos incluirían activos tangibles como minas e inmuebles e intangibles como la propiedad intelectual. En un entorno de plataformas, los activos difíciles de copiar son la comunidad y los recursos que sus miembros poseen y comparten en el mercado. En otras palabras, la red de productores y consumidores es el principal activo.
2. De optimización interna a interacción externa.
Las empresas de producción -aquellas que siguen un proceso lineal- organizan su plantilla y recursos para añadir valor al optimizar toda una cadena de actividades, desde la compra de materiales hasta la venta y la oferta de servicios relacionados. En cambio, las plataformas aportan valor al facilitar la interacción entre los productores externos y los consumidores. Gracias a esta visión hacia afuera, muchas empresas se deshacen incluso de los costes variables de la producción. El foco se mueve de dictar procesos cerrados a intentar persuadir a los participantes del mercado; la gobernanza del ecosistema se convierte en una necesidad básica.
3. De centrarse en el valor del cliente a centrarse en el valor del ecosistema.
Los negocios con una cadena de valor lineal buscan maximizar la esperanza de vida del valor de los clientes individuales de sus procesos y servicios, esto es, el final de la cadena. Por el contrario, las plataformas buscan maximizar el valor total de un ecosistema que se expande de forma circular, iterativa e impulsado por la evaluación y valoración de sus propios usuarios. Lograrlo a veces requiere subvencionar un tipo de cliente a fin de atraer a otro
Los tres cambios anteriores dejan claro que la competencia es más complicada y dinámica en un entorno dominado por las plataformas. Las cinco fuerzas para analizar la competencia descritas por Michael Porter (la amenaza de nuevos competidores entrantes, la amenaza de productos sustitutos, el poder de negociación de los clientes, el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad entre competidores) siguen siendo válidas. Sin embargo, en las plataformas estas fuerzas se comportan de manera distinta y nuevos factores entran en juego. Para gestionarlos correctamente, los ejecutivos deben prestar atención a las interacciones dentro de la plataforma, el acceso de los participantes y nuevas indicadores sobre su rendimiento.
Cuando una plataforma entra en el mercado de una empresa de producción, la plataforma casi siempre gana
Examinaremos lo anterior en más detalle. Pero primero analizaremos en detalle los efectos de red o externalidades de red, la fuerza motora detrás de cualquier plataforma de éxito.
El poder de los efectos de red
El motor de la economía industrial era, y sigue siendo, las economías de escala en el lado del suministro. Costes fijos enormes y bajos costes marginales significa que cuanto más logre vender una empresa respecto a sus rivales, mejor coste medio tendrá. Eso le permite entonces bajar los precios, lo que incremente a su vez el volumen de ventas, lo que vuelve a permitir bajar los precios, etc. Se trata de un círculo virtuoso retroalimentado que llega a crear monopolios. La economía de la oferta nos dios reconocidas empresas como Carnegie Steel, Edison Electric (que después se convirtió en GE), Standard Oil de Rockefeller y muchos otros gigantes de la economía industrial.
En este tipo de economía, las empresas consiguen poder de mercado al controlar los recursos, aumentar de manera implacable la eficiencia eludiendo o resolviendo cualquier reto provocado por alguna de las cinco fuerzas de Porter. El objetivo de la estrategia es construir un foso alrededor del negocio que lo proteja de la competencia a la vez que la redirige hacia otras empresas.
La fuerza motriz detrás de la economía digital (también llamada a veces economía de internet), es la economía de escala que se genera en el lado de la demanda, conocida también como efecto de red. Los efectos o externalidades de red son aumentados por tecnologías que generan eficiencias en las redes sociales, la agregación de la demanda, el desarrollo de apps y otros fenómenos que ayudan a que crezcan las redes. En la economía de internet, las empresas que logren un "volumen" más alto que sus rivales (es decir, que atraigan más usuarios a la plataforma) ofrecen un valor medio más alto por transacción. La razón es que cuanto más grande sea una red, mejor será la correspondencia entre la oferta y la demanda y mejores serán los datos que se pueden utilizar para obtenerla. Una escala más grande genera más valor, lo que atrae entonces a más participantes y vuelve a generar más valor; se trata de otro círculo virtuoso retroalimentado que desemboca en monopolios. Los efectos de red crearon Alibaba, la cual supone más del 75 % del comercio electrónico en China; Google, que representa el 82 % de los sistemas operativos para móviles y el 94 % de las búsquedas móviles; y Facebook, la plataforma social líder del mundo.
El modelo de cinco fuerzas de Porter no tiene en cuenta los efectos de red y el valor que éstos generan. Considera las fuerzas externas como una "merma" para las empresas: usurpan parte de su valor y aboga por construir barreras para protegerse de ellas. Sin embargo, en economías más caracterizadas por la demanda, las fuerzas externas pueden ser “acumulativas” al añadir valor al negocio de la plataforma. El poder de los proveedores y los consumidores, considerado una amenaza en la economía basada en la oferta, puede verse como un activo para el negocio de plataforma. Entender cuándo y qué fuerzas externas pueden o añadir o restar valor en un ecosistema es fundamental para cualquier estrategia de plataforma.
Cómo cambian las plataformas la estrategia
En un negocio lineal, las cinco fuerzas están relativamente definidas y estables. Si se es un fabricante de hormigón o una aerolínea, sus clientes y entorno competitivo se entienden bastante bien. Las fronteras que separan a sus proveedores, clientes y rivales están razonablemente claras. En negocios de plataforma, en cambio, esas fronteras pueden cambiar rápidamente.
Fuerzas dentro del ecosistema
Los participantes en una plataforma – consumidores, productores y proveedores– normalmente producen el valor de un negocio o empresa. Pero pueden convertirse en unos tránsfugas si consideran que pueden satisfacer sus necesidades mejor en otra parte. Aún más preocupante es que pueden volverse en contra de la plataforma y empezar a competir directamente contra ella. Zynga comenzó como un desarrollador de juegos para Facebook, pero entonces intentó llevarse los jugadores a su propia plataforma. Amazon y Samsung, proveedores de dispositivos para Android, intentaron desarrollar sus propias versiones del sistema operativo a fin de llevarse sus clientes con ellos.
Los nuevos roles que pueden interpretas los actores pueden sumar o restar. Por ejemplo, los consumidores y productores pueden intercambiar sus roles de forma que añadan valor a la plataforma. Un usuario puede utilizar los servicios de Uber hoy, y empezar a conducir para la empresa mañana; una viajera se puede alojar con Airbnb una noche, y convertirse en anfitriona a la noche siguiente. En cambio, los proveedores de una plataforma pueden volverse en contra de la plataforma, sobre todo si deciden competir con su propietario. Netflix, un proveedor en plataformas mantenidas por empresas de telecomunicaciones, tiene control sobre las interacciones de los consumidores gracias al contenido que ofrece, de forma que puede apropiarse del valor de los propietarios de la plataforma a la vez que se apoya en su infraestructura.
Las redes invierten la empresa
Las empresas basadas en la producción llevan mucho tiempo subcontratando sus funciones internas. Pero hoy, las empresas llevan ese enfoque aún más lejos y se desplazan hacia la orquestación de redes externas que pueden complementar o reemplazar totalmente los procesos antaño internos.
Esta forma de inversión amplía la subcontratación: donde las empresas antes facilitaban especificaciones de diseño a un proveedor conocido, ahora se aprovechan de ideas que aún ni han imaginado de terceros a los que ni conocen. Las empresas se están reconfigurando a medida que las actividades y procesos de generación de valor avanzan más allá de su control directo y sus fronteras organizativas.
La función del marketing ya no es solo crear mensajes de forma interna para el público externo. Ahora incluye también la creación y difusión de mensajes por los propios consumidores. Los profesionales del marketing de destinos turísticos invitan a los consumidores a enviar vídeos de sus viajes y compartirlos en redes sociales. El minorista de gafas en línea Warby Parker anima a los clientes a publicar fotos de sí mismos con diferentes modelos y pedir a sus amigos que les ayuden a elegir. Los consumidores consiguen gafas más favorecedoras, y Warby Parker consigue una exposición viral.
La función de tecnología de información, que históricamente se ha centrado en gestionar los sistemas informáticos internos, apoya cada vez más redes sociales y comunidades externas. Threadless, un fabricante de camisetas, coordina la comunicación no solo entre la empresa y sus clientes, sino también entre ellos; también colaboran en el desarrollo de mejores diseños de producto.
Los equipos de recursos humanos de las empresas aprovechan cada vez más la sabiduría de las redes para aumentar el talento interno. El gigante de software para empresas SAP ha abierto el sistema interno en el que sus desarrolladores intercambian problemas y soluciones con el ecosistema exterior, con desarrolladores tanto de sus propios socios comerciales como con los clientes de éstos. El intercambio de información en esta red ha mejorado el desarrollo de producto y la productividad, además de reducir los costes del servicio de apoyo técnico.
El trabajo financiero, que históricamente ha registrado sus actividades en cuentas privadas internas, ahora registra algunas transacciones de manera externa en libros mayores públicos, o "distribuidos". Organizaciones como IBM, Intel y JPMorgan están adoptando tecnologías de cadena de bloques que permiten que los registros se compartan de manera segura y verificada por cualquiera con permisos. Los participantes pueden inspeccionar de todo, desde cuentas agregadas hasta transacciones individuales. Esto permite a las empresas cosas como gestionar el cumplimiento de principios de contabilidad por 'crowdsourcing' o buscar opiniones sobre su gestión financiera en una una amplia red externa. Abrir los libros mayores de esta manera aprovecha la sabiduría de las masas e indica fiabilidad.
Las funciones de operaciones y logística tradicionalmente hacen hincapié en la gestión de un inventario disponible "justo a tiempo". Más y más, esa función está siendo suplantada por la gestión de inventarios "ni siquiera míos"; ya se trate de salas, 'apps' u otros activos de la propiedad de los participantes de la red. De hecho, si Marriot, YellowCab y NBC hubiesen añadido plataformas a sus cadenas de valor de producción, puede que nunca hubieran nacido Airbnb, Uber y YouTube.
Como consecuencia, las empresas de plataforma han de promover siempre las actividades que permitan crecer gradualmente al negocio dentro sus ecosistemas a la vez que vigilan la actividad de los participantes que podría convertirse en una merma. Es un reto de gobernanza complicado que estudiaremos en más detalle más adelante.
Fuerzas ejercidas por ecosistemas
Los gestores de empresas con una secuencia de valor lineal pueden errar a la hora de prever la competencia de plataformas procedentes de industrias que no guardan una relación aparente con la suya. Sin embargo, las plataformas de éxito tienden a avanzar con agresividad hacia nuevos terrenos y a lo que antes se consideraban industrias aisladas sin apenas avisar. Google se ha trasladado desde las búsquedas web hacia los mapas y la geolocalización, los sistemas operativos para móvil, la domótica, los coches autónomos y el reconocimiento de voz. Como resultado de tales cambios camaleónicos, una plataforma puede transformar de repente los rivales de una empresa establecida. Swatch sabe competir con Timex en relojes, pero ahora también necesita competir con Apple. Siemens sabe competir con Honeywell en termostatos, pero ahora se enfrenta al desafío del Nest de Google.
Las amenazas competitivas tienden a seguir uno de tres patrones. Primero, pueden venir de una plataforma establecida efectos de red superiores que se aproveche de su relación con los clientes del negocio establecido para entrar en su industria. Los productos tienen prestaciones, las plataformas tienen comunidades y esas comunidades pueden aprovecharse. Dada la relación de Google con los consumidores, el valor que le proporcionan a su red y el interés de la empresa en internet de las cosas (IoT), Siemens podría haber previsto la entrada del gigante tecnológico en el mercado de la domótica (aunque no necesariamente a través de los termostatos). Segundo, un rival puede dirigirse a bases de clientes superpuestas con una nueva oferta diferenciada que aproveche las externalidades de red. El desafío que han supuesto Airbnb y Uber para la industria hotelera y del taxi corresponden a esta categoría. El tercer patrón, en el que las plataformas recopilen el mismo tipo de datos que una empresa rival y vayan directamente a por ella todavía está emergiendo. Cuando un conjunto de datos es valioso pero varios actores controlan diferentes partes del mismo, puede producirse la competencia entre campos inesperados. Esto sucede en la atención médica donde los proveedores tradicionales, los productores de portables como Fitbit y las farmacias de venta al por menor como Walgreens están lanzando plataformas basadas en los datos médicos que poseen. Es previsible que compitan por el control de un conjunto de datos más amplio además de las relaciones con usuarios y clientes que los datos implican.
Enfoque
Los gestores de un negocio basado en la producción lineal se centran en aumentar las ventas. Para ellos, los bienes y servicios finales entregados (y los ingresos y beneficios que generan) son las unidades de análisis. Para las plataformas, el foco se mueve hacia la interacción, a los intercambios de valor entre productores y consumidores dentro de la plataforma. La unidad de intercambio (digamos, la reproducción de un vídeo o el 'me gusta' de una actualización) puede ser tan pequeña que poco o ningún dinero cambia de manos. No obstante, el número de interacciones y el efecto de red asociado representan la fuente por excelencia de ventaja competitiva.
En las plataformas, un objetivo estratégico crítico es tener un diseño sólido y sencillo que atraiga a los usuarios deseados, fomente las interacciones adecuadas (llamadas interacciones centrales) y produzca efectos de red aún más potentes. En nuestra experiencia, los gestores suelen equivocarse en este punto al centrarse demasiado en el tipo de interacción errónea. Y el balance final, quizá contra la intuición dada la importancia que damos a los efectos de red, es que normalmente representa una buena decisión asegurar el valor añadido de la interacción en vez de centrarse en aumentar su volumen.
La mayoría de las plataformas de éxito se lanzan con un único tipo de interacción que genera un gran valor aunque, al principio, tenga un pequeño volumen. Entonces, la plataforma se dirige hacia mercados adyacentes o interacciones adyacentes, lo que aumenta tanto su valor como su volumen. Facebook, por ejemplo, se lanzó en un principio con un alcance muy reducido (conectar alumnos de la Universidad de Harvard en EEUU con otros alumnos de Harvard), después abrió la plataforma a todos los alumnos universitarios y finalmente a todas las personas. LinkedIn se lanzó como una red profesional y después entró en nuevos mercados nuevos con la búsqueda de candidatos, la publicación de contenidos y otros servicios.
Acceso y gobernanza
En una economía de producción lineal, la estrategia gira en torno a levantar barreras. Con las plataformas, y a pesar de que protegerse contra las amenazas sigue siendo clave, el enfoque de la estrategia se aproxima más a eliminar las barreras para la producción y el consumo a fin de maximizar la generación de valor. Para ello, los ejecutivos involucrados en negocios de plataforma necesitan tomar decisiones inteligentes sobre el acceso (quién puede unirse a la plataforma) y su gobierno o control (qué pueden hacer en la plataforma los consumidores, productores, proveedores e incluso rivales).
Aprovechar los efectos colaterales
Los efectos secundarios positivos o externalidades, también conocidos en algún ámbito como efecto spillover, ayudan a las plataformas a aumentar con rapidez el volumen de interacciones. Las compras de libros dentro de una plataforma, por ejemplo, generan recomendaciones de libros que a su vez añaden valor para los otros participantes de la plataforma, que a su vez compran más libros… Esta dinámica se aprovecha del hecho de que los efectos de red a menudo son más fuertes entre interacciones del mismo tipo (la venta de libros) que entre interacciones no relacionadas (la recogida de paquetes y trabajos de jardinería en ciudades distintas a través de la plataforma de trabajo puntual TaskRabbit).
Considere los viajes con conductor. Por sí solo, un viaje individual de Uber tiene un alto valor tanto para el pasajero como para el conductor; se trata de una interacción central deseable. A medida que aumenta el número de usuarios de la plataforma, también aumenta el valor que ofrece Uber a un lado y otro del mercado: se vuelve más fácil que encontrar conductores y más fácil encontrar pasajeros. El desbordamiento de la plataforma aumenta aún más el valor de Uber: los datos sobre las interacciones con conductores –las calificaciones del conductor y el viaje– incrementan el valor de la plataforma para otros usuarios. Del mismo modo, los datos sobre lo bien que un trayecto se ajustó a las necesidades de un pasajero ayudan a determinar una tarificación óptima en toda la plataforma, otra externalidad positiva destacada.
Las plataformas constan de reglas y arquitectura. Sus propietarios deben decidir cómo de abiertas serán. Una arquitectura abierta permite que los actores que no sean propietarios den forma a las reglas que rigen los intercambios y recompensas en la plataforma. Al margen de quien defina las reglas, un sistema de recompensas justo es clave. Si los gestores de la plataforma abren la arquitectura pero no comparten las recompensas, los participantes potenciales de la plataforma (como nuevos programadores de apps) tienen la capacidad de participar pero ningún incentivo para ello. Si el equipo gestor de la plataforma opta por unas reglas y recompensas más abiertas pero mantienen una arquitectura relativamente cerrada, los participantes potenciales pueden disponer de incentivos para participar pero no la capacidad.
Estas opciones no son fijas, inamovibles. Las plataformas a menudo se lanzan con una arquitectura y una gobernanza bastante cerradas que después, a medida que se introducen nuevas interacciones y fuentes de valor, su rigidez se relaja. Pero cada plataforma debe incitar a los productores y consumidores a interactuar y compartir sus ideas y recursos. Una gobernanza eficaz inspirará a los actores que se encuentren fuera a sumar muestras de valor de su propiedad intelecutal; así lo hizo Zynga al llevar FarmVille a Facebook. Eso no ocurrirá si los posibles actores en potencia temen que se les explote.
Algunas plataformas animan a los productores a generar ofertas de alto valor dentro de ellas a través de lo que se llama una política de “innovación sin permiso”. Permiten a los productores inventar cosas para la plataforma sin necesitar una aprobación externa, pero al mismo tiempo garantizan que los productores compartirán el valor que éstas generen. Rovio, por ejemplo, no necesitó permiso para crear Angry Birds con el sistema operativo iOS; podía confiar en que Apple no robaría su trabajo. El resultado fue un exitazo que generó un enorme valor para todos los participantes en la plataforma. Sin embargo, la plataforma de Google para móvil, Android, ha permitido que florezca aún más innovación al ser más abierta a nivel de proveedores. Esa decisión es una de las razones por las que la capitalización de mercado de Google superó a la de Apple a principios de 2016 (al igual que lo hizo la de Microsoft durante la década de 1980).
Sin embargo, un acceso ilimitado también puede destruir parte del valor de la plataforma al provocar "ruido": un mal comportamiento y el exceso o la mala calidad de los contenidos, algo que puede llegar a impedir la interacción. Una empresa que se topó con este problema fue Chatroulette, que ponía en contacto a personas de todo el mundo de forma aleatoria en chats en línea. La página creció de forma exponencial hasta que el ruido precipitó su abrupto colapso. Abierta por completo en un principio –no tenía ninguna regla de acceso en absoluto–, pronto se enfrentó al problema "del hombre desnudo y peludo", que es exactamente lo que dice. Los usuarios (vestidos) se espantaron y abandonaron la plataforma en tropel. Chatroulette reacción y redujo la apertura de su plataforma con diferentes filtros de registro.
En 2016, los mercados de capital privado le dieron una valoración más alta a Uber que a General Motors.
La mayoría de las plataformas de éxito gestionan su apertura a fin de maximizar los efectos de red positivos. Airbnb y Uber califican y aseguran a sus anfitriones y conductores, Twitter y Facebook proporcionan herramientas a sus usuarios para impedir el acoso, y la App Store de Apple y la tienda Google Play filtran las aplicaciones de baja calidad.
Métricas.
Hace mucho que los responsables de empresas basadas en una cadena de valor lineal se centran en un grupo reducido de métricas que reflejan el estado de sus negocios. Por ejemplo, una empresa con ese modelo crece al optimizar sus procesos y reducir los cuellos de botella. Un indicador estándar –la rotación del inventario- monitoriza el flujo de productos y servicios. Si se da salida a suficientes bienes y se aumentan los márgenes lo adecuado, también se obtendrá una tasa de retorno razonable.
Sin embargo, cuando un negocio de esta clase lanza una plataforma, las cifras a supervisar cambian. Monitorizar e impulsar el rendimiento de las interacciones centrales se convierte en un aspecto crítico. Aquí detallamos los nueve indicadores que los gestores deben vigilar:
Interacciones fracasadas. Si un pasajero abre la app de Lyft y ve "no hay ningún coche disponible", la plataforma ya ha fracasado en su función de asociar una demanda con una oferta. Fracasos como estos disminuyen directamente los efectos de red. En más de una ocasión, los pasajeros que vean este mensaje dejarán de utilizar Lyft. Eso a su vez puede provocar que algunos conductores abandonen Lyft, lo que también reducirá el número de viajes disponibles. Los bucles de retroalimentación pueden reforzar, pero también debilitar una plataforma.
Participación y compromiso. Las plataformas con buena salud rastrean la participación de los miembros del ecosistema con capacidad de mejorar los efectos de red a través de acciones como compartir contenidos o visitas recurrentes. Facebook, por ejemplo, vigila el ratio de usuarios diarios y mensuales para medir la eficacia de sus iniciativas para aumentar la participación.
Combinaciones de calidad. Los malos emparejamientos entre las necesidades de los usuarios y de los productores debilitan los efectos de red. Google monitoriza continuamente los clics y el contenido consultado por sus usuarios a fin de refinar los resultados de sus búsquedas.
Efectos de red negativos. Las plataformas mal gestionadas a menudo sufren otro tipo de problemas que provocan círculos viciosos negativos que reducen su valor. Por ejemplo, la congestión causada por un crecimiento ilimitado de la red puede desalentar la participación. También, como descubrió Chatroulette, los comportamientos negativos. Los gestores necesitan identificar los efectos negativos de red y utilizar sus herramientas de gobernanza para frenarlos al, por ejemplo, reducir los permisos o expulsar a los usuarios problemáticos.
Por último, las plataformas tienen que entender el valor económico de sus comunidades y efectos de red. Tenga en cuenta que en 2016, los mercados de capital inversión valoraron más alto a Uber, una empresa basada en la economía de la demanda y fundada en 2009, que a General Motors, una empresa apoyada en la economía de la oferta fundada en 1908. Está claro que los inversores de Uber miraban más allá de los indicadores y métricas tradicionales al calcular el valor y potencial de la empresa. Es una clara indicación de que las reglas han cambiado.
Puesto que las plataformas requieren un nuevo enfoque para la estrategia, también exigen nuevas formas de liderazgo. El tipo de habilidades que sirven para controlar los recursos simplemente no sirven para para trabajar con ecosistemas externos.
Mientras que las plataformas puras se lanzan con una orientación hacia el exterior, las empresas tradicionales de producción necesitan desarrollar nuevas competencias básicas –y una nueva mentalidad– para el diseño, la gobernanza y la expansión ágil de plataformas creadas a partir de sus negocios anteriores. La capacidad de dar este salto explica por qué algunos líderes empresariales convencionales con expedientes brillantes flaquean en plataformas. El magnate de los medios de comunicación Rupert Murdoch compró la red social Myspace y la gestionó de la misma manera que podría haber dirigido un periódico: de arriba abajo, con burocracia y una mayor interés por controlar los procesos internos que en fomentar el ecosistema y generar valor para los participantes. Con el tiempo, la comunidad de MySpace se disgregó y la plataforma se derrumbó.
No haberse preocupado por realizar la transición hacia un nuevo enfoque explica precariedad en la que se encuentran los negocios convencionales, desde hoteles, proveedores médicos hasta taxis. Para las empresas basadas en la producción, su destino ya está escrito: aprender las nuevas reglas de estrategia para un entorno de plataformas, o empezar a planear su despedida.
