La transformación deEstrategias EmpresarialesenAcción- Parte1
Fuente: BPTrends
Autor:
Jeremy Ross, Trang Jerkic, Tony Penfold, & Hanadi Alwthinani
Introducción "Las empresasnormalmentese dan cuenta desólo un 60% del valor potencial desus estrategias." (MankinsySteele, 2005). ComoBusiness ProcessManagement (BPM) profesional,¿cómo seleccionarel enfoque adecuado paracerrar la brecha entreestrategia y ejecución? ¿Cómo evitarlos déficitde rendimiento? ¿Qué factoresdeben tenerse en cuenta? ¿Hay una maneradepredecir el éxito? ParaBPMProfesionales hayunadesconcertante variedadde enfoquesdisponibles paraoperacionalizarestrategiasdentro de las organizaciones. La cuestiónse convierte enuna deno sóloidentificarel enfoque correcto, sino también entender elcontexto en el quese va a utilizary estarseguros de queel éxito seguirá(Reeves, Love yTillmanns,2012). Esteartículotratará decomprender cómolosmarcos estratégicossugeridaspor profesionalesde la literaturay de la industriase aplicanen las organizacionesdel mundo realy divulgarlosfactorescríticos de éxitopertinentes aplicablesen las empresasde hoy en día.
Metodología / Enfoque Revisión de literatura Era necesario identificar y definir un ámbito estricto y de dominio para llevar a cabo la investigación. Los estudios de caso revisados se limitaron a los publicados en los últimos 10 años para capturar los datos más recientes y relevantes disponibles. Para las teorías de fondo en la gestión de procesos de negocio, la literatura se limita a publicaciones escritas después de 2000.
Para asegurar un alto nivel de validez y la credibilidad de la fuente de material, todos los artículos incluidos fueron obligados a ser revisados por expertos o provienen de autores con amplia obra publicada. Varios artículos de firmas consultoras respetados se incluyeron sólo después de la validación de la información con trabajos revisados por pares.
El alcance de este artículo se limita específicamente al estudio de casos dentro de las industrias de servicios. La razón de ser, el servicio es el sector económico dominante en la economía australiana y se considera que representa la mayor parte de los clientes y los empleadores de los profesionales de BPM (Harmon & Wolf, 2014; economía Trading, 2014). Donde esté disponible, también se incluyeron estudios de caso de los servicios gubernamentales para permitir una comparación entre las organizaciones del sector público y privado.
Limitaciones Elescaso tiempo disponiblepara esteartículoexcluyeextensa revisiónde la literaturateoría de la gestión, que puede haber proporcionadouna mayor comprensión dela ejecuciónde la estrategia corporativa. No se consideraronde fabricación, la minería, la energía y las industriasprimarias como laagro-silvicultura.
Ámbito de dominio Los siguientesdominios de búsquedase utilizaronpara localizar: *QUTBibliotecae-colección *Google Académico *ArchivosBP-Trends *La consulta conexpertos de la industria *Líderes de negocios
Estas fuentesfueron seleccionados debidoa las siguientes razones: *Validezde la información *acceso en línea *Moneda delmaterial de origen *Experiencia en la industriadirecta
Palabras clave Los siguientestérminos clave de búsquedase utilizaronpararecopilarmaterial dela literaturapara esteartículo:
Estudios de caso A partir dela literatura disponible, estudios de casoselegidos para esteartículosonuna selección representativaqueproporcionar información sobrelas prácticasactuales de la industria.
Hallazgos Core BPM en el Centro de una Organización Las organizaciones están diseñados y gestionados en un sentido funcional con el organigrama siendo el artefacto principal de referencia (Tregear, 2013) tradicionalmente. Ya puede ser un sistema jerárquico, funcional y divisional o matriz, la atención se centra en la gestión de las entidades definidas en la tabla. Sin embargo las entidades por sí mismas no pueden ofrecer un valor externo. El valor se colectivamente creado por la colaboración entre estas entidades funcionales (Raynor, 2007).
De ahí la idea de buscar "afuera hacia adentro" se ha utilizado como base para la reducción de la brecha entre las estrategias corporativas y estrategias de proceso. A partir de esto, se puede identificar que los precursores de las estrategias empresariales se derivan de las partes interesadas externas, o clientes (Selden y MacMillan, 2006). Para los conductores de negocios de instancias tales como la eficiencia, la eficacia y la agilidad son ejemplos de objetivos internos impulsados por la necesidad de entregar valor a los clientes.
¿Cómo una organización ofrecer valor, o ejecutar las estrategias corporativas? ¿Cuáles son los conductores principales de valor? Se trata de los procesos dentro de una organización (Figura 1). Por esa razón, la arquitectura de procesos de negocio necesita ser examinado para identificar qué procesos de negocio son cruciales para alcanzar los objetivos estratégicos. Y por lo que el valor de BPM se convierte en vital para cerrar la brecha entre el desempeño actual y el deseado (Vaduva, 2013).
Organizaciones a través de una amplia gama de áreas de mercado, en particular, el sector de servicios altamente competitivo se están dando cuenta de que el proceso básico son activos valiosos. Como resultado, se han embarcado en proyectos basados en la utilización de BPM para impulsar la entrega de las estrategias corporativas (Văduva, 2013). Este artículo examinará los marcos teóricos que sustentan la gestión de estrategias.
RogerTregear, consultoría director deLeonardoConsultingAustralia yBassamAlKharashi, principaldirector ejecutivode ESconsultoría,ArabiaSauditasostuvo queel cierre de labrecha entreestrategia y ejecuciónserelaciona conla colaboración delas mejores prácticasentre lastres oficinasdegestión,estrategia, procesos y proyectos(2012) (Figura3). Las tresoficinasestán relacionados entre síy trabajanen armoníapara ejecutar la estrategiade una organización.
Gestión Estratégica y BPM Una correlación mutua entre la literatura citada y el marco identificado es el de alineación estratégica y la gestión. La gestión estratégica implica el establecimiento y funcionamiento de la estrategia corporativa. Michael Raynor define Estrategia Corporativa como "cómo una organización crea y captura de valor en un mercado específico de producto" (2007, p.1).
La estrategia corporativa puede ser pensado como los objetivos rectores de una organización. Lo que ellos quieren lograr por cuándo y para quién (Bowman y Helfat, 2001). Como profesional de BPM es importante entender los objetivos de la organización y lo que están tratando de lograr, si se está trabajando internamente como un empleado o externamente como consultor. La comprensión de los deseos y necesidades de sus clientes es importante para el éxito de la organización (Reeves, amor, y Tillmanns, 2012; Bowman y Helfat, 2001).
Reeves, amor y Tillmanns (2012) también encontraron que el proceso que se utiliza para establecer la estrategia es tan importante como la propia estrategia. Si el estilo estratégico o proceso de configuración de la estrategia se alinea con el entorno empresarial, el éxito es mucho más probable (Reeves, amor, y Tillmanns, 2012).
La estrategia corporativa puede ser dividida en dos partes para que sea más fácil de entender y facilitar la alineación con las estrategias del proceso (Figura 3). Tradicionalmente BPM en sus diversas formas se ha centrado en el primer elemento a través del modelado de procesos, flujos de procesos, arquitecturas empresariales y varias otras técnicas de análisis tales como Lean y Six Sigma.
Figura 2: Estrategia Corporativa Elementos (Raynor, 2007)
El segundo elemento de la estrategia corporativa no se discute mucho en la literatura BPM, sino también es vital para el éxito de alineación entre las estrategias del proceso y las estrategias corporativas (Rosemann y Vom Brocke, 2010). A menudo, la incertidumbre y el riesgo se confunden con gran parte del trabajo en torno a la gestión de la incertidumbre que se manejan a través de marcos de gestión de riesgos completamente separados de cualquier programa de BPM (Doebeli, Fisher, Gapp, y Sanzogni, 2011). Esto puede crear confusión y falta de alineación entre las principales partes interesadas, si las estructuras de gobierno y líneas de comunicación no se mantienen de manera efectiva (Antoniadis, Edum-Futwe, y Thorpe, 2011; Doebeli, Fisher, Gapp, y Sanzogni, 2011).
El gobierno de Indonesiapuede representaruna de las organizacionesmás complejasque utilizantécnicasde BPMpero tambiénpresentarse comoun caso ejemplaren términos de asegurarque se comprendanlasestructuras sociales y lasinterrelacionesde proporcionarclaridad de propósitoy la continuidadenla alineación estratégica(Nurmandi 2012).
La literatura sugiereque hay cuatrocomponentes principalesala gestión estratégica,análisis ambiental, la formulación de estrategias, implementación de la estrategiay laevaluación de la estrategiay el control(VanDerMerwe, 2002) (Figura4). El conjunto dedecisiones administrativasque determinanel éxitoa largo plazo deuna organización requierela ejecuciónsucesiva decada elemento.
Desde yperspectiva de la industria, TregearyAlKharashi(2012) hacompartimentadoestos elementos enuna oficina de gestiónestratégicaque consiste en unproceso de estrategiaarquitecto,integradorycustodio.La colaboración entrelos tresasegurala clarificaciónde la estrategia corporativaque a su vezdeterminala ejecución de procesosalineados(Figura5).
MientrasBPMrequiere que las organizacionespara reducirsu dependencia de lasestructurasterritorialesy funcionalestradicionalesenun cambiodepensamientocentrado en el proceso, el profesional de BPMtambiéndebe ser flexible yadaptarse alcontexto organizacional, cultural y de mercado enel que operanpara asegurar la alineaciónestratégica(Doebeli, Fisher, Gapp, ySanzogni, 2011). Esto es particularmente ciertocuando se trata deorganizaciones con unamadurezbajoBPM(Rosemann yVomBrocke, 2010; Rosemann& DeBruin, Hacia unmodelo de madurez degestión de procesos empresariales, 2005).
Business Process Management Alignment ..................... Figure 5: Business Process Management Los procesos de negociodescribe losmétodos delaorganización utilizapara producirvalorde principio afin.BPMpuedeser usado para definirde manera efectivala cadena de valorde la empresa yreunir todos losprocesosde la mejor maneraposible (Dumas etal,2013). Lasactividades delos componentes básicosde BPMse resumenen la figura6.
Menos del 10% de las empresas han puesto en prácticala gestiónde procesos de negocioy la mayoría delas empresasimplementarBPMcomo un conjunto deherramientasy en lugar deuna prácticaadecuada gestión(Carter, 2009). Estaaplicaciónad hocpuede conducir aerrores dealineación, así como los diferentes enfoquesque seadoptóen toda la organización.
Un método paraasegurarefectivamenteque se mantengala alineación estratégicaes el empleo deexpertosque se encarganexclusivamentede la gestióny el mantenimiento deesta alineacióncomo sugiereTregearyAlKharashi(2012). Esto seríasimilar al enfoqueutilizadoen la actualidad conla gestión dela seguridad, lagestión de recursos humanosogestión de la calidad.
Figura7-Alineación vertical
Al igual que con la seguridad o la calidad o BPM, la oficina de gestión estratégica no es propietaria de las estrategias y no es responsable de asegurar que los resultados de negocio se actualizan por las unidades de negocio. En su lugar, son responsables de facilitar y asegurar que todas las unidades de negocio están alineados y trabajando hacia el objetivo común (Tregear y AlKharashi, 2012). Esto proporciona el negocio con un grupo distinto e identificado responsables de asegurar un fuerte vínculo entre las personas dentro de la organización que proporcionan valor para el cliente y para la estrategia. Esta alineación vertical (Figura 7) puede ser medido y rastreado utilizando los modelos estándar de indicador clave de rendimiento (KPI) pero debe estar bien definido.
Para implementar estrategias corporativas, gestión de procesos de negocio se está convirtiendo cada vez más importante por lo siguiente:
BPM ayuda a obtener una ventaja competitiva: para entender mejor ventaja competitiva, es importante contar con una forma sistemática de examinar las diversas actividades que una empresa se compromete y la forma en que interactúan unos con otros (Schooff, 2011). BPM proporciona esta capacidad. Los clientes se están volviendo impacientes: esperan información instantánea y la gratificación instantánea. Esta situación requiere a las empresas a ser más adaptable y ágil en su enfoque. Las empresas están explorando herramientas y enfoques para la manera de pasar de una estática a la funcionalidad dinámica (Lehmann, 2010). Las operaciones comerciales han cambiado y vuelto más complicada: la computación en nube, las redes sociales y móviles están introduciendo han creado la necesidad de gestión de procesos empresariales. Por ejemplo, la industria de la energía ha hecho un cambio de un modelo jerárquico a un modelo más descentralizado que se produce localmente, consume y es sostenible, así (Sinclair, 2010). Debido ala fuerte competencia, la agricultura también haevolucionado de serun solo enlaceen el productoindustrial de alimentosy lacadena de distribucióndeun recursoorgánico.Además,la relación entrelosprocesos de operacionesy se ha vueltomás complicado enempresas de infraestructura. Estos cambiosrequierenuna fuerteorientacióna través deestrategias corporativasygestión adecuadade procesos de negociopara tener éxito enla operación(Stuart, 2008).
Mientras queBPM esun enfoque de gestiónde gran alcance, la alineación entre los procesosy la estrategiade negociodebe ser mantenida.Esimprescindible contar conuna propiedad claracon el fin deponer en prácticalos procesos de negocioeficacesen una organización(Zing, 2010).